ASIAKKAAMME

Yleistä | Nokia | Ruukki | Kesko | StoraEnso | Nordkalk | Kemira | Lehtipiste | Edita

Ruukki

Automatisoitu tuotekustannuslaskenta, varastonarvostus, myynnin ennustus ja tuotannon tason määritys järjestelmiin tukemaan asiakas-, tuote- ja markkinaportfolion hallintaa vertikaalissa arvoketjussa, jossa on verkosto kansainvälisiä toisiinsa kytkettyjä tytäryrityksiä.

Rautaruukki konserni (www.ruukki.com) on käyttänyt markkinointinimeä “Ruukki" vuodesta 2004 lähtien. Konsernin liikevaihto oli 3.7 miljardia euroa vuonna 2006. Konserni toimittaa metalli-pohjaisia komponentteja ja integroituja järjestelmiä rakennus- ja koneteollisuudelle. Vuonna 2006 Ruukki työllisti keskimäärin 13121 henkeä. Konserni on listattu pohjoismaisessa OMX pörssissä Helsingissä.

Sakari Tamminen valittiin Ruukki konsernin toimitusjohtajaksi vuonna 2003. Tamminen havaitsi pian tarpeen merkittävälle muutokselle – Ruukin muuttamisen stabiilista teräsvalmistajasta halutuksi metallipohjaisten ratkaisujen toimittajaksi valituille asiakassegmenteille. Yhtiön tavoite generoida puolet liikevaihdosta ja voitosta juuri perustetuista ratkaisudivisioonista (Construction ja Engineering) ja puolet Metals-divisioonasta vuonna 2008 oli asetettu.

Ruukista oli tulossa asiakasfokusoitunut: Construction, Engineering ja Metals –divisioonille tuli johdettavaksi asiakas ja sijainti-spesifiset vertikaaliset arvoketjut, joihin kuului noin 40+ tytäryritystä 20+ maassa. Tuotanto ja konsernin liiketoimintatuki palvelivat näitä divisioonia. Asiakkaan myyntitilausennusteiden pitäisi ohjata hankinnan optimointia, tuotantoa ja kuljetuksia läpi vertikaalin arvoketjun todellisen asiakas-kannattavuuden perusteella sen sijaan että optimoidaan tytäryrityksiä maksimoimalla tytäryritysten tuotanto, myyntivoluumit ja konsernin sisäiset laskennalliset voitot siirtohintojen avulla. Tavoitteena oli vähentää liiketoimintasyklien heittelyn riskialttiutta kasvattamalla ratkaisumyyntiä ja erikoistuotteiden myyntiä ( jotka sitovat vähemmän pääomaa kuin perinteinen terästuotanto). Asetettiin myös tavoite vähentää hintaherkkien standardituotteiden myyntiä.

Lisäksi vuoden 2008 tavoitteeksi asetettiin kehittää konsernin kustannusrakennetta 150 miljoonalla eurolla verrattuna vuoden 2004 liiketoiminnan kustannuksiin. Arvioitiin myös että muutos vapauttaisi 150 miljoonaa sitoutunutta pääomaa vuoden 2008 loppuun mennessä. Orgaanista kasvua ja ratkaisuliiketoiminnan kehitystä tuettiin yritysostoilla – rakennemuutosta päätettiin tukea vetäytymällä liiketoiminnasta, jota ei luokiteltu ydin-liiketoiminnaksi.

Ruukin uuden PROFIT ohjausjärjestelmän rakentaminen aloitettiin kesäkuussa 2004. Perustuen erilliseen myyntidatan tietovarastoon, uusi kustannuslaskentajärjestelmä rakennettiin MS SQL Server-palvelimelle laskemaan tarkasti kustannusstandardit Ruukki-konsernin yrityksille. Kustannusstandardien tarkkuus valittiin tapauskohtaisesti ja joissakin tapauksissa mentiin tuote-asiakas-yhdistelmiin asti. Jotta voitiin tarkasti mallintaa vertikaali arvoketju ilman sisäisten siirtohintojen taakse kätkeytymistä, eri yksiköiden kustannusstandardit yhdistettiin materiaalinkäyttötiedoilla.

Yksi päähaasteista oli sovittaa yhteen 40+ tytäryrityksistä tuleva data. Nopean ja luotettavan raportoinnin varmistamiseksi kaikissa tilanteissa, perusteellinen käsittely luotiin antamaan järkeviä tuloksia vaikka tiedon integriteetti ei sitä tukisi. Koko prosessi automatisoitiin niin pitkälle kuin mahdollista, jotta voitiin antaa liiketoiminnalle ja IT:lle aikaa keskittyä järjestelmän ajoon liittyviin ei-rutiinitehtäviin. Tämän kokoisessa yrityksessä ja näin monien tytäryritysten ja lähdejärjestelmien ollessa kyseessä, tuo tehtävä vaati merkittävästi huomiota.

Järjestelmä ei ollut helppo rakentaa ja vaati noin 30 henkilötyövuoden työn (josta noin 6 oli liikeenjohdon konsultointia ja IT-konsultointia, loput Ruukin henkilökunnan työtä). Kuitenkin järjestelmä oli toiminnassa verrattain pian ja tuki Ruukin uutta strategiaa.

PROFIT otettiin käyttöön osittain vuoden 2005 alusta ja sen jälkeen vaiheittain sisältäen koko konsernin vuoden 2005 loppuun mennessä. Kuukausittaisessa ajossa vain muutaman päivän aikana kustannusstandardit yhdistettiin kuukausittaisen tytäryritysten myyntidatan kanssa, jotta saatiin luotua halutut tuottavuusraportit tuote-asiakas tasolle. Sen lisäksi, että järjestelmää käytettiin liikeenjohdon tarkoituksiin satojen Ruukin johtajien ja muun henkilökunnan toimesta, kannattavuuslaskennan tuloksia ja myytyjen tuotteiden kustannuksia käytettiin myös Ruukin neljännesvuosittaiseen IFRS segmentti-raportointiin pörssiin.  

Juokseva 15 kuukauden myynnin ennustusjärjestelmä ja tuotannon optimointiominaisuudet lisättiin järjestelmään vuoden 2005 lopussa. Hyödyntäen materiaalin käyttötietoa (joka aluksi kerättiin kustannuslaskentaa varten), järjestelmä laskee tulevaisuuden materiaalitarpeen, joka kattaa myyntiennusteen mukaisen tuotannon. Tämä puolestaan on sidottu optimaaliseen tuotantokapasiteetin käyttöön ja lopulta talouden suunnitteluun ja budjetointiprosessiin.

"Ei tuntuisi reilulta kutsua yhteistyötämme projektiksi", sanoi Tuomo Valkonen, Director – corporate finance and control ja Veli Huotari, Corporate business controller. "Se on prosessi, matka, jonka aloitti Ruukin 180 asteen käännös strategiassa, joka vaati meitä kokonaan uudistamaan johtamismenetelmät ja koko liikkeenjohdon informaation, jota käytetään konsernin johtamiseen. Emme voi kuvitella hankkivamme tämän kaltaista prosessia miltään ohjelmistotoimittajalta suoraan paketista!"